Selasa, 18 Desember 2012

Upaya Meningkatkan Kualitas Kinerja melalui Sistem Manajemen Kinerja yang Berorientasi pada Output

Abstrak
Untuk dapat bersaing di era globalisasi, setiap organisasi/ perusahaan dituntut untuk memiliki sumber daya manusia yang berkualitas dan produktivitas tinggi. Dalam upaya meningkatkan prestasi kerja karyawan, tulisan ini membahas tentang system manajemen kinerja yang memfokuskan pada output.

 

Pendahuluan

Dalam upaya memenangkan persaingan di pasar bebas setiap perusahaan dituntut untuk mampu menghasilkan  barang/jasa yang berdaya saing tinggi, yaitu barang/jasa yang memiliki keunggulan-keunggulan tertentu. Untuk menghasilakan barang/jasa yang berdaya saing tinggi ditentukan oleh tingkat efisiensi yang tinggi. Tingkat efisien yang tinggi ditentukan oleh kualitas Sumber Daya Manusia (SDM), yaitu SDM yang professional  yang dapat menciptakan nilai tambah baru dan mampu menjawab tantangan baru. Untuk dapat memiliki SDM yang professional  organisasi dapat melakukan pendidikan dan pelatihan serta bimbingan bagi SDM-nya. Hanya saja untuk menghasilkan prestasi kerja yang tinggi seorang karyawan tidak saja perlu memiliki keterampilan, tetapi ia juga memiliki keinginan dan semangat untuk berprestasi tinggi.
Dalam rangka untuk meningkatkan prestasi kerja karyawan, tulisan ini akan membahas tentang sebuah sistem  dalam bidang manajemen SDM yang diyakini akan dapat mendorong tenaga kerja untuk meningkatkan prestasi kerjanya, yaitu yang disebut dengan Sistem Manajemen Kinerja, khususnya Sistem Manajemen Kinerja  yang memfokuskan perhatiannya pada output.


ARTI DAN TUJUAN MANAJEMEN KINERJA   

Istilah Manajemen Kinerja adalah terjemahan dari Performance Management. Menurut Ruky (2004), ditinjau dari bunyi kalimatnya, Manajemen Kinerja berkaitan dengan usaha, kegiatan atau program yang diprakarsai dan dilaksanakan oleh pimpinan organisasi untuk merencanakan, mengarahkan dan mengendalikan prestasi kerja karyawan. Karena program ini mencantumkan kata manajemen, maka seluruh kegiatan yang dilakukan dalam “proses manajemen”  harus terjadi dimulai dengan menetapkan tujuan dan sasaran yang ingin dicapai, kemudian tahap pembuatan rencana, pengorganisasian, penggerakan/pengarahan dan akhirnya evaluasi atas hasilnya.
Bacal (2001) mendefinisikan Manajemen Kinerja sebagai proses komunikasi berkesinambungan yang dilaksanakan berdasarkan kemitraan antara karyawan dan atasan langsungnya. Terciptanya komunikasi dua arah ini menjadi cara untuk bekerjasama meningkatkan kinerja dan sekaligus mencegah munculnya kinerja buruk.
Baik Ruky maupun Bacal berpendapat, bahwa bagian yang paling penting dalam Manajemen Kinerja adalah perencanaan. Oleh karena itu, hal pertama yang harus dilakukan dalam Manajemen Kinerja ini adalah menetapkan tujuan atau sasaran. Atasan dan masing-masing bawahan harus mengidentifikasi tujuan atau sasaran yang hendak mereka capai, yaitu kinerja dalam bentuk apa dan yang seperti bagaimana yang ingin dicapai. Dan karena yang menjadi objek adalah kinerja manusia, maka bentuk yang paling umum tentunya adalah kinerja dalam bentuk “produktivitas” SDM.


Ruang Lingkup Program Manajemen Kinerja

Program manajemen Kinerja ini ruang kingkupnya cukup besar. Ia bersifat menyeluruh atau menggarap semua bagian/fungsi dari sebuah organisasi. Program ini menjamah semua elemen, unsur atau input yang harus didayagunakan oleh organisasi untuk meningkatkan kinerja organisasi tersebut, bukan hanya manusia. Elemen-elemen tersebut adalah teknologi (peralatan, metode kerja) yang digunakan, kualitas dari input (termasuk material), kualitas lingkungan fisik (keselamatan, kesehatan kerja, lay-out temapt kerja dan kebersihan), iklim dan budaya organisasi serta kompensasi dan imbalan. Kegiatan dengan ruang lingkup seperti tersebut diatas merupakan sebuah proyek besar dan melibatkan hampir semua orang, dan harus ditangani langsung oleh pemimpin puncak organisasi. Beberapa tim “adhoc” baik yang terdiri dari “orang dalam” dan/atau konsultan diberi tugas khusus untuk membantu pemimpin melakukan penelitia-penelitian membuat rancangan sampai menangani proyek-proyek khusus.

Dari uraian diatas dapat kita simpulkan, bahwa program manajemen kinerja pada dasarnya adalah sebuah proses dalam MSDM. Selain itu penggunaan istilah “manajemen” mempunyai implikasi, bahwa kegiatan tersebut harus dilaksanakan sebagai proses manajemen umum, yang dimulai dengan penetapan sasaran dan di akhiri dengan evaluasi. Proses tersebut pada garis besarnya terdiri dari lima kegiatan utama yaitu:
·         Merumuskan tanggung jawab dan tugas yang harus dicapai oleh karyawan dan rumusan tersebut disepakati bersama.
·         Menyepakati sasaran kerja dalam bentuk hasil yang harus dicapai oleh karyawan untuk kurun waktu tertentu. Termasuk dalam tahap ini adalah penetapan standar prestasi dan tolak ukurnya.
·         Melakukan “monitoring”, melakukan koreksi, memberikan kesempatan dan bantuan yang diperlukan bawahan.
·         Menilai prestasi karyawan tersebut dengan cara membandingkan prestasi yang dicapai dengan standar atau tolak ukur yang telah ditetapkan sebelumnya. Dalam tahap penilaian ini harus tercakup pula kegiatan mengidentifikasi bidang-bidang yang ada dan dirasakan terdapat kelemahan pada orang yang dinilai.
·         Memberikan umpan balik pada karyawan yang dinilai dengan seluruh hasil penilaian yang dilakukan. Disini juga dibicarakan cara-cara untuk memperbaiki kelemahan yang telah diketahui dengan tujuan meningkatkan prestasi kerja pada priode berikutnya.

 


Manfaat Program Manajemen Kinerja

Ada beberapa manfaat yang dapat diperoleh organisasi dengan menerapkan Sistem Manajemen Kinerja yaitu:
1.      Dapat meningkatkan prestasi kerja karyawan, baik secara individu maupun  kelompok, karena disini atasan dan bawahan diberi kesempatan untuk memenuhi aktualisasi diri dalam kerangka pencapaian tujuan perusahaan dengan menetapkan sendiri sasaran kerja dan standar prestasi yang harus dicapai dalam kurun waktu tertentu.
2.      Peningkatan yang terjadi pada prestasi karyawan secara perorangan pada akhirnya akan mendorong kinerja sumber daya manusia secara keseluruhan yang direfleksikan dalam kenaikan produktivitas.
3.      merangsang minat dalam pengembangan pribadi dengan tujuan meningkatkan hasil karya dan prestasi pribadi serta potensi karyawan dengan cara memberikan umpan balik pada mereka tentang prestasi kerjanya.
4.      membantu perusahaan untuk dapat menyusun program pengenbangan dan pelatihan karyawan yang lebih tepat guna. Dan nantinya diharapkan usaha ini akan membantu perusahaan untuk mempunyai pasokan tenaga yang cakap dan terampil yang cukup untuk pengembangan perusahaan di masa depan.
5.      menyedikan alat/sarana untuk mebandingkan prestasi kerja karyawan denagn tingkat imbalan/gajinya sebagai bagian dari kebijakan dan system imbalan yang baik.
6.      memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengeluarkan perasaannya tentang pekerjaan atau hal-hal yang berkaitan dengannya. Dengan demikian jalur komunikasi dan dialog akan terbuka sehingga dapat diharapkan bahwa proses penilaian prestasi kerja akan mengeratkan hubungan antara atasan dan bawahan.

Dari manfaat yang diuraikan diatas, dapat dijelaskan bahwa program Manajemen Kinerja akan membantu organisasi/perusahaan untuk merencanakan dan melaksanakan program-program lain dengan lebih tepat dan baik, seperti misalnya untuk:
·         penyusunan program pelatihan dan pengembangan karyawan. Dengan melaksanakan Manajemen Kinerja dapat diketahui dan diidentifikasi pelatihan tambahan apa saja yang harus diberikan kepada karyawan untuk membantu agar mampu mencapai standar prestasi yang ditetapkan.
·         Penyusunan program susksesi dan kaderisasi. Dengan melaksanakan manajenem kinerja juga dapat diidentifikasi siapa saja karyawan yang mempunyai potensi untuk dikembangkan kariernya dan dicalonkan unutk menduduki jabatan-jabatan yang starategis.
·         Pembinaan karywan. Pelaksanaan manajemen kinerja juga dapat menjadi sasaran untuk meneliti hambatan karyawan untuk meningkatkan prestasi kerjanya. Bila ternyata hambatannya bukan kemampuan, tetapi kemauan (motivasi), maka program pembinaan dapat dilakukan secara langsung, misalnya dengan memberikan konseling oleh atasannya atau seorang konselor yang ditunjuk perusahaan.


Sistem Manajemen Kinerja Karyawan Yang Berorientasi Pada Output

Sistem Manajemen Kinerja yang berorientasi pada output sering juga disebut sebagai Sistem Manajemen Kinerja yang berbasiskan pencapaian Sasaran Kinerja Individu (SKI). System ini memfokuskan pada hasil yang diperoleh atau yang dicapai oleh karyawan. Ruky (2004) menyebutnya sebagai Result Oriented Performance Management By Objective (MBO) atau di Indonesia popular   dengan istilah MBS (Manajemen Berdasarkan Sasaran).
Program Manajemen Kinerja ini benar-benar memerlukan komunikasi dua arah dan keterbukaan antara atasan dan bawahan. Mereka secara bersama-sama harus meneliti kembali  ruang lingkup tugas, tanggung jawab dan weweng bawahan. Kemudian atasan menyampaikan sasaran-sasaran perusahaan dan sasaran yang menjadi tanggung jawabnya  kepada bawahan.  Selanjutnya bawahan juga harus menetapkan sasaran kerja sendiri yang akan mendukung sasaran perusahaan dan sasaran atasan dilengkapi dengan standar prestasi dan tolak ukur keberhasilan dalam angka (satuan), waktu penyelesaian dan spesifikasi lainya. Bila sasaran telah disetujui oleh atasan, kemudian dibuat action plan (rencana tindakan) yang mencantumkan secara rinci langkah-langkah apa yang akan diambil, siapa yang akan melakukan, kapan dimulai, kapan selesai dan berapa biayanya. Agar  sasaran yang telah ditetapkan tercapai, pemantauan terhadap setiap hasil kegiatan sebaiknya dilakukan secara periodik  atau bisa juga per proyek. Tujuan pemantauan ini agar bila karyawan mengalami kesulitan/ hambatan dapat segera  dibantu. Selain itu atasan dan bawahan secara formal akan bertemu untuk melakukan pembicaraan (konseling) Baru pada akhir kurun waktu,dilaksanakan penilaian prestasi kerja tahunan secara formal. Semua hasil yang dicapai dicatat, hambatan-hambatan dan kegagalan diidentifikasi dan dicari sebabnya. Pada beberapa organisasi, bawahan diminta untuk membuat analisa sendiri atas hasil yang dicapainya. Langkah selajutnya, atasan dan bawahan membahas hasil kerja dan sekaligus mencari cara untuk mengatasi hambatan pada masa berikutnya. Pada saat yang sama, bawahan biasanya  sudah menyiapkan sasaran kerja ynag ingin dicapai pada periode berikutnya. Kemudian atasan membicarakan hasil penilaiannya dengan atasan yang lebih tinggi, lengkap dengan usulan atau rencana yang akan dilakukan terhadap bawahannya.


Kendala dalam penerapan Manajemen Kinerja  berbasis MBS

Dalam menerapkan manajemen kinerja ada beberapa kendala yang perlu kita ketahui, yaitu:
1.      perlu perubahan mendasar dalam budaya organisasi. Manajemn kinerja berbasis MBS hanya bisa sukses bilamana diteriama sebagai “budaya’ organisasi dalam arti yang luas-luasnya. Manajemen kinerja harus sudah dianggap sebagai suatu kebutuhan dan cara kerja yang dianggap   sangat membantu mereka untuk sukses. Semua anggota organisasi harus punya perasaan  memiliki system kerja tersebut. Untuk itu diperlukan komitmen  penuh dari seluruh jajaran manajemen dan divisi sumberdaya manusia yang harus terus menerus memantau penerapannya.
2.      penolakan diam-diam dari manajer dan karyawan. Masalah ini masih terkait erat dengan aspek budaya, baik budaya nasional maupun organisasi. Menurut hasil penelitian dan pengamatan pakar dan praktisi menejemen, salah astu aspek budaya Indonesia yang menghambat kemajuan bangsa ini dan pengembangan karir individu yang berkiprah dalam organisasi  adalah masih rendahnya penghargaan terhadap prestasi individu. Dalam organisasi besar termasuk perusahaan (misalnya BUMN) telah menjadi suatu kesepakatan (nilai) yang tidak tertulis, bahwa’hubungan (dengan atasan) yang baik adalah lebih penting daripada prestasi kerja”. Oleh karena itu, setiap usaha mengukur prestasi secara obyektif dan terbuka selalu mengakibatkan kegelisahan dan usaha penghindaran. Masih terkait dengan hal itu, adalah bahwa keharusan untuk melakukan pembicaraan terbuka antara atasan bawahan tentang kinerja bawahan juga mengakibatkan situasi yang sama. Sistem nilai feodalistik yang masih kental menjurus pada gaya kepemimpinan “benevolen autokratik” dimana atasan harus dianggap ”bapak” dan bawaha harus selalu tergantung kepada atasan. Kondisi tersebut dapat mengubah wacana konseling menjadi  dialog satu arah dimana atasan membei “pengarahan” /wejangan kepada bawahan yang hanya  mengangguk angguk dan mengucapkan terima kasih (karena yang penting gaji naik dan dapat bonus).
3.      fokus Manajemen kinerja yang berjangka pendek. Apabila MBS hanya diterapkan sebagai dasar bagi manajemen kinerja seringkali tidak dikaitkan dengan tujuan jangka panjang dan sasaran jangka pendek bagi perusahaan secara keseluruhan, yang menjadi keinginan dan tanggung jawab” pemimpin puncak”. Dalam kenyataannya, ini adalah salah satu kelemahan terbesar dari pengguanaan MBS sebagai dasar untuk manajemen kinerja. Pimpinan puncak mempunyai tujuan, sasaran, rencana kerja dan agenda sendiri, tetapi pada jajaran dibawahnya masing-masing menetapkan sasaran kerja sendiri yang mungkin tidak sejalan dengan tujuan dan sasaran yang ditetapkan oleh pimpinan puncak. Akibatnya dapat terjadi bahwa mayoritas karyawan mencapai sasaran masing-masing, tetapi perusahaannya mengalami kerugian paling atau paling sedikit tidak mencapai sasaran yang diinginkan. Oleh karena itu, walaupun perusahan mungkin tidak ingin terlihat menerapkan MBS secara keseluruhan dan hanya ingin menerapkan manajemen kinerja yang berbasis sasaran kerja individu (SKI) seharusnya sasaran-sasaran yang dibuat oleh setiap jajaran organisasi sejalan dengan sasaran perusahaan. Mekanisme dan sistemnya harus dipikirkan oleh pimpinan puncak dan divisi sumber daya manusia.
4.      keberhasilan beberapa pekerjaan/jabatan hanya dapat diukur setelah dua sampai lima tahun. Penetapan sasaran kerja/target jangka pendek seperti  ditunjuk oleh Manjemen Kinerja berdasarkan MBS belum tentu tepat untuk jabatan-jabatan tertentu. Untuk beberapa jabatan mungkin tidak tepat menetapkan sasaran jangka pendek,. karena orientasinya adalah pada hasil jangka panjang. Contohnya adalah pada bidang Research and Development yang  melakukan penelitian dan pengembangan pruduk yang  outputnya tidak dapat di tetapkan  jangka waktu. Ada Produk yang mungkin baru dapat selesai pengembangannya setelah 18 bulan atau 2 tahun.
5.      tidak semua sasaran kerja dapat dirumuskan secara kuantitatif. Untuk beberapa bidang tertentu ada kesulitan menetapkan sasaran kerja yang mempunyai standar-setandar prestasi dalam ukuran kuantitatif atau angka. Misalnya untuk bidang keuangan, akutansi, hukum dan SDM. Biasanya untuk itu terpaksa dicari-cari tolak ukur prestasi yang dapat digunakan, misalnya tanggal penyesesaian proyek/tugas. Selain itu, untuk pekerjaan tertentu seperti oprator dalam indrusti proses dan jabatan administratif  pada tingkat terendah mungkin sulit mambuat sasaran-sasaran kerja perorangan yang dapat ditetapkan secara kualitatif.
6.      dapat terjadi “kolusi” antara atasan  dan bawahan dalam menetapkan sasaran. Pernah dan sering diketahui bahwa untuk menolong bawahannya sendiri agar tidak mendapat nilai jelek, atasan membiarkanya menetapkan sasaran-sasaran yang ringan atau tidak berbobot. Hal ini sering terjadi terutama bila penetapan sasaran terlalu dilepaskan kepada setiap jajaran tanpa ada koordinasi dari pimpinan yang lebih tinggi.
7.      diperlukan latihan dan bimbingan  yang sangat intensif bagi semua yang akan terlibat dari mulai cara menetapan sasaran kerja dan membuat perencanaan kerja sampai dengan cara  konseling. Banyak contoh dan kejadian bahwa perusahaan menciptakan manajemen kinerja berbasis sasaran kerja individu (SKI) lengkap dengan panduan tertulis dan formulir penilainnya, tetapi kemudian setelah beberapa tahun ternyata hasilnya tidak seperti yang diharapkan, dan kata-kata mencemooh program ini sudah mulai terdengar dari para manajer lini. Semua masalah tersebut sebenarnya dapat dihindari  bila penerapannya dimulai dengan pelatihan-pelatihan yang intensif yang disusul dengan program sosialisasi dan bimbingan.


Beberapa variasi dalam penerapan Manajemen Kinerja berbasis MBS

Mengingat banyaknya kendala dan kemungkinan penyalahgunaan dalam penerapannya, dalam praktek penerapan sistem MBS ini dapat ditemukan secara berbeda-beda. Perbedaan  tersebut berkisar mulai dari formalisasi atau stukturisasi caranya dalam suatu organisasi tertentu sampai taraf mana bawahan diijinkan untuk menentukan sasaran mereka sendiri. Beberapa jenis variasinya dapat disebutkan dibawah ini:
·         MBS diterapkan dengan cara sangat informal.  Seperti kita ketahui, bahwa MBS seringkali diterapkan sebagai suatu sistem manajemen yang sangat formal dengan penjadwalan yang tepat dan formulir-formulir  khusus yang digunakan untuk menyajikan tujuan dan standar untuk dinilai/dievaluasi. Tetapi kemudian lebih banyak perusahaan yang meninggalkan cara yang sangat formal dan kaku tersebut. Mungkin juga bahwa MBS masih tetap dilaksanakan secara formal sampai pada tahapan menetapkan sasaran dan rencana kerja, tetapi pertemuan untuk melakukan penilaian secara regular apakah tiap kwartal, semester atau setiap akhir tahun sering kali dilaksanakan secara informal saja.
·         Ada kebebasan anak buah dalam menetapkan sasarannya sendiri. Dalam hal ini ada beberapa fackor yang mempengaruhi. Pertama, dalam kasus dimana jenis pekerjaan yang dilaksanakan oleh sebuah organisasi harus persis mengikuti apa yang digariskan (misalnya industri khusus – reaktor nuklir), maka hampir semua karyawan hanya mengikuti apa yang digariskan oleh pimpinannya. Di  pihak lain, dalam organisasi yang justru tergantung pada kreativitas orang-orangnya,  kebebasan yang sangat besar diberikan pada semua orang untuk menetapkan tujuan masing-masing selama semua mengarahan pada dan mendukung tercapainya tujuan organisasi yang utama (misalnya industri teknologi informasi).
·         Hasil kerja siapa yang diukur. Hal ini berkaitan dengan hambatan dari penerapan sistem MBS di Negara-negara seperti Indonesia, yaitu bahwa orang Indonesia masih cenderung kuat rasa kolektivismenya dan lebih suka menetapkan sasaran kerja untuk kelompok, bukan untuk sendiri-sendiri. Untuk menerobos hambatan tersebut, manajemen dapat mengambil “keuntungan” dari budaya kolektif dengan meminta kelompok untuk menetapkan sasaran kerja yang ingin mereka capai, misalnya dalam hal efisiensi kerja dan produktifitas. Oleh karena itu cara ini biasanya digunakan untuk menjadi dasar dalam pembagian bonus yang dikaitkan dengan peningkatan produktivitas atau efisiensi.
·         Pemberian skorsing. Mengingat kemungkinan terjadinya penyalahgunaan  dalam sstem MBS yang berbentuk penggunaan segala cara yang mungkin tidak halal banyak perusahaan beranggapan bahwa bila penilaian semata mata didasarkan pada hasil (result) dapat menimbulkan dua bahaya:
1.      karyawan yang sangat ambisius dan mempunyai keinginan yang sangat kuat untuk menonjol dan maju sendiri akan dijangkiti obsesi yang berlebiahan terhadap pencapaian hasil, sehingga kalau perlu mengorbankan teman atau anak buah.
2.      focus/ perhatian/ minat karyawan sangat terikat dengan pencapaian hasil dalam jangka pendek (maksimum 1 tahun) sehingga mereka akan mengabaikan program-program jangka panjang yang mungkin sangat penting.
Berdasarkan pertimbangan tersebut banyak perusahaan masih tetap menekankan pentingnya memberi nilai pada “cara” atau “proses” bagaimana hasil tersebut  dicapai, yang sebenarnya merupakan “input” yang didayagunakan untuk memperoleh “output” yang ditargetkan. Sistem Manajemen Kinerja yang digunakan masih tetap menyisihkan score atau point untuk factor-faktor tersebut, yang dalam beberapa perusahaan disebut “ kompensasi”, misalnya kerjasama dalam team, hubungan antar pribadi dan sebagainya. Hasil akhir biasanya score dibagi menjadi dua bagian antara 65%-70% untuk pencapaian sasaran (hasil) dan 30-35% untuk faktor-faktor kualitatif yang disebutkan tersebut. Faktor-faktor yang umum  digunakan sebagai komponen kualitatif adalah:
1.      Technical Knowledge (pengetahuan tentang aspek teknis dari pekerjaannya sendiri).
2.      Kompensasi Manajerial (Misal: objectives/target setting, planning, organizing, dll., bagi yang memiliki jabatan manajerial saja).
3.      Keterampilan Komunikasi (prestasi, negoisasi dll.).
4.      Resourcefullness(kreativitas, inisiatif, dan inovasi).
5.      Kemampuan untuk mrnyemangati bawahan untuk berprestasi tinggi secara konsisten(bagi yang memimpin sejumlah orang).
6.      Kemampuan Hubungan Antar Pribadi (kemauan dan keterampilan).
7.      Kerjasama dalam team  (kemauan dan keterampilannya)
8.      Ketaatan pada “Sistem nilai” (kode etik/ prinsip-prinsip berusaha yang diterapkan perusahaan.
Setiap faktor tersebut harus di buat tingkatan-tingkatannya,   apakah antara 1 sampai 10 atau A(untuk terbaik) sampai E (terburuk)dan kemudian di buat definisi/penjelasn untuk tingkatan tersebut.


Langkah-Langkah Penerapan Manajemen Kinerja Berbasis MBS
Untuk menerapkan manajemen Kinerja yang berbasis pada MBS ada beberapa langkah (tindakan) yang harus dilakukan seperti terebut di bawah ini:
1.      Perencanaan dan perancangan
Apabila dirasakan bahwa “budaya perusahaan” telah mendukung dilaksanakannya program Manajemen Kinerja yang didasarkan pada konsep Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBS),dan telah ada “permintaan “ yang nyata untuk menerapkannya termasuk dari pimpinan puncak, maka yang pertama harus dilakukan adalah merancang program tersebut. Yang harus dilakukan dalam kegiatan ini adalah membuat konsep  berbentuk proposal yang diajukan kepada pimpinan puncak.
2.      Seminar atau Kick off Meeting
Setelah mendapat dukungan dari manajemen puncak, maka dapat dilakukan seminar intern yang harus dihadiri oleh semua manajer madya. Tujuan seminar ini untuk menjelaskan apa itu Menejemen Kinerja, tujuannya dan bagaimana menerapkannya.
3.      Pelatihan menggunakan sistem manajemen kinerja yang berdasarkan MBS.
Salah satu tantangan terbesar dalam penerapan sistem ini adalah bahwa karyawan pada hampir semua tingkatan mempunyai kesulitan dalam menetapkan dan merumuskan tujuan maupun sasaran kerja mereka. Mereka lebih terbiasa merumuskan “ kegiatan” yang mereka lakukan dari pada dalam bentuk hasil dari kegiatan itu. Oleh karena itu, semua karyawan dari semua tingkatan yang prestasi kerjanya akan diukur dengan menggunakan metode ini harus mengikuti program pelatihan khusus dan intensif yang biasanya berbentuk workshop (lokakarya) yang akan membantu karyawan memahami tujuan atau alasan mengapa harus “bekerja berdasarkan sasaran” Menurut Ruky (2004), berdasarkan pengalaman pelatihan ini sangat penting sekali dan merupakan tahap yang sangat crucial.
Dalam pelatihan tersebut dapat dirasakan betapa sulitnya merubah kebiasaan berpikir dan kerja yang tadinya berbasiskan “ kegiatan” menjadi berbasiskan “sasaran dan hasil”. Oleh karena itu, adalah beralasan bila pakar mengatakan bahwa komitmen pimpinan puncak sangat diperlukan, disamping pelatihan itu sendiri harus dilakukan dengan benar dan sabar dan kemudian disusul dengan bimbingan oleh para “fasilitator” dan pelatih yang handal.
4.   Pelatihan teknik konseling.
Pelatihan pertama harus dikombinasikan dengan pelatihan khusus tentang teknik komunikasi untuk tujuan konseling dengan bawahan sejak dari tahap pembicaraan tentang target-target sasaran yang harus diakui adalah bahwa sedikit manajer atau supervisor yang sudah mempunyai kemampuan tersebut secara alami, sehingga mereka harus mendapatkan pelatihan. Termasuk dalam pelatihan ini adalah   adalah teknik hubungan antara pribadi yang konstruktif;mendengarkan menyemangati dan menangani bawahan yang berkeberatan dan mengajukan protes
5.   Panduan tertulis.
Bersamaan dengan langkah pertama departemen SDM  menyiapkan sebuah panduan tertulis untuk menjadi pegangan bagi semua atasan yang menilai disertai formulir-formulir penilaian yang diperlukan. Panduan tertulis dan formulir yang akan digunakan harus tersedia pada waktu pelatihan dilaksanakan.
6.   Sosialisasi sistem manajemen kinerja
Setelah semua persiapan selesai, harus dilakukan sebuah program sosialisasi tentang sistem manajemen kinerja kepada semua karyawan bawahan yang prestasinya harus dinilai. Sosialisasi ini bisa dilakukan melalui semacam seminar 2-3 jam melalui pertemuan singkat dalam tiap unit kerja dan penjelasan tertulis.
7.   Periode percobaan (trial period)
Menyusul program sosialisasi harus diberlakukan sebuah periode percobaan untuk men-test semua persiapan dan mengevaluasi pelaksanaan, sehingga perbaikan yang perlu dapat diambil. Karena itu, sebaiknya persiapan untuk menerapkan sistem manajemen kinerja berbasis MBS/SKI sudah selesai 1 atau 2 bulan sebelum tahun masa kerja perusahaan/ organisasi dimulai.

 


Penutup

Dari apa yang telah diuraikan diatas dapat disimpulakan bahwa penerapan sistem manajemen kinerja yang berorientasi pada output/ MBS dapat membantu organisasi/ perusahaan untuk merencanakan  dan melaksanakan program-program dengan lebih tepat dan lebih baik. Disamping itu sistem tersebut juga diharapkan dapat meningkatkan prestasi kerja karyawan, baik secara individu maupun  kelompok dengan memberikan kesempatan kepada mereka dengan memenuhi kebutuhan aktualisasi diri dalam rangka pencapaian tujuan organisasi dengan menetapkan bersama sasaran kerja dan standar prestasi yang harus dicapai.


DAFTAR PUSTAKA

Bacal,Robert,2004,Performance Manajement, terjemahan Suryadharma dan Yanuar     
          Irawan, Gramedia, Jakarta.

Dharma, Agus. 1991. Manajemen Prestasi Kerja. Rajawali Pers. Jakarta.

Haris, Abdul.2005. Pilar Perusahaan Unggul. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.

Ruky, Achmad, 2004, Sistem Manajement Kinerja, Gramedia, Jakarta.

Siagian, Sondang P.2002. Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja. Rineka Cipta.  
           Jakarta

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar