Upaya Meningkatkan Kualitas Kinerja melalui Sistem Manajemen Kinerja yang Berorientasi pada Output

Abstrak

Untuk dapat bersaing di era globalisasi, setiap organisasi/ perusahaan dituntut untuk memiliki sumber daya manusia yang berkualitas dan produktivitas tinggi. Dalam upaya meningkatkan prestasi kerja karyawan, tulisan ini membahas tentang system manajemen kinerja yang memfokuskan pada output.

 

Pendahuluan

Dalam upaya memenangkan persaingan di pasar bebas setiap perusahaan dituntut untuk mampu menghasilkan  barang/jasa yang berdaya saing tinggi, yaitu barang/jasa yang memiliki keunggulan-keunggulan tertentu. Untuk menghasilakan barang/jasa yang berdaya saing tinggi ditentukan oleh tingkat efisiensi yang tinggi. Tingkat efisien yang tinggi ditentukan oleh kualitas Sumber Daya Manusia (SDM), yaitu SDM yang professional  yang dapat menciptakan nilai tambah baru dan mampu menjawab tantangan baru. Untuk dapat memiliki SDM yang professional  organisasi dapat melakukan pendidikan dan pelatihan serta bimbingan bagi SDM-nya. Hanya saja untuk menghasilkan prestasi kerja yang tinggi seorang karyawan tidak saja perlu memiliki keterampilan, tetapi ia juga memiliki keinginan dan semangat untuk berprestasi tinggi.

Dalam rangka untuk meningkatkan prestasi kerja karyawan, tulisan ini akan membahas tentang sebuah sistem  dalam bidang manajemen SDM yang diyakini akan dapat mendorong tenaga kerja untuk meningkatkan prestasi kerjanya, yaitu yang disebut dengan Sistem Manajemen Kinerja, khususnya Sistem Manajemen Kinerja  yang memfokuskan perhatiannya pada output.

ARTI DAN TUJUAN MANAJEMEN KINERJA   

Istilah Manajemen Kinerja adalah terjemahan dari Performance Management. Menurut Ruky (2004), ditinjau dari bunyi kalimatnya, Manajemen Kinerja berkaitan dengan usaha, kegiatan atau program yang diprakarsai dan dilaksanakan oleh pimpinan organisasi untuk merencanakan, mengarahkan dan mengendalikan prestasi kerja karyawan. Karena program ini mencantumkan kata manajemen, maka seluruh kegiatan yang dilakukan dalam “proses manajemen”  harus terjadi dimulai dengan menetapkan tujuan dan sasaran yang ingin dicapai, kemudian tahap pembuatan rencana, pengorganisasian, penggerakan/pengarahan dan akhirnya evaluasi atas hasilnya.

Bacal (2001) mendefinisikan Manajemen Kinerja sebagai proses komunikasi berkesinambungan yang dilaksanakan berdasarkan kemitraan antara karyawan dan atasan langsungnya. Terciptanya komunikasi dua arah ini menjadi cara untuk bekerjasama meningkatkan kinerja dan sekaligus mencegah munculnya kinerja buruk.

Baik Ruky maupun Bacal berpendapat, bahwa bagian yang paling penting dalam Manajemen Kinerja adalah perencanaan. Oleh karena itu, hal pertama yang harus dilakukan dalam Manajemen Kinerja ini adalah menetapkan tujuan atau sasaran. Atasan dan masing-masing bawahan harus mengidentifikasi tujuan atau sasaran yang hendak mereka capai, yaitu kinerja dalam bentuk apa dan yang seperti bagaimana yang ingin dicapai. Dan karena yang menjadi objek adalah kinerja manusia, maka bentuk yang paling umum tentunya adalah kinerja dalam bentuk “produktivitas” SDM.

Ruang Lingkup Program Manajemen Kinerja

Program manajemen Kinerja ini ruang kingkupnya cukup besar. Ia bersifat menyeluruh atau menggarap semua bagian/fungsi dari sebuah organisasi. Program ini menjamah semua elemen, unsur atau input yang harus didayagunakan oleh organisasi untuk meningkatkan kinerja organisasi tersebut, bukan hanya manusia. Elemen-elemen tersebut adalah teknologi (peralatan, metode kerja) yang digunakan, kualitas dari input (termasuk material), kualitas lingkungan fisik (keselamatan, kesehatan kerja, lay-out temapt kerja dan kebersihan), iklim dan budaya organisasi serta kompensasi dan imbalan. Kegiatan dengan ruang lingkup seperti tersebut diatas merupakan sebuah proyek besar dan melibatkan hampir semua orang, dan harus ditangani langsung oleh pemimpin puncak organisasi. Beberapa tim “adhoc” baik yang terdiri dari “orang dalam” dan/atau konsultan diberi tugas khusus untuk membantu pemimpin melakukan penelitia-penelitian membuat rancangan sampai menangani proyek-proyek khusus.

Dari uraian diatas dapat kita simpulkan, bahwa program manajemen kinerja pada dasarnya adalah sebuah proses dalam MSDM. Selain itu penggunaan istilah “manajemen” mempunyai implikasi, bahwa kegiatan tersebut harus dilaksanakan sebagai proses manajemen umum, yang dimulai dengan penetapan sasaran dan di akhiri dengan evaluasi. Proses tersebut pada garis besarnya terdiri dari lima kegiatan utama yaitu:

·         Merumuskan tanggung jawab dan tugas yang harus dicapai oleh karyawan dan rumusan tersebut disepakati bersama.

·         Menyepakati sasaran kerja dalam bentuk hasil yang harus dicapai oleh karyawan untuk kurun waktu tertentu. Termasuk dalam tahap ini adalah penetapan standar prestasi dan tolak ukurnya.

·         Melakukan “monitoring”, melakukan koreksi, memberikan kesempatan dan bantuan yang diperlukan bawahan.

·         Menilai prestasi karyawan tersebut dengan cara membandingkan prestasi yang dicapai dengan standar atau tolak ukur yang telah ditetapkan sebelumnya. Dalam tahap penilaian ini harus tercakup pula kegiatan mengidentifikasi bidang-bidang yang ada dan dirasakan terdapat kelemahan pada orang yang dinilai.

·         Memberikan umpan balik pada karyawan yang dinilai dengan seluruh hasil penilaian yang dilakukan. Disini juga dibicarakan cara-cara untuk memperbaiki kelemahan yang telah diketahui dengan tujuan meningkatkan prestasi kerja pada priode berikutnya.

 

Manfaat Program Manajemen Kinerja

Ada beberapa manfaat yang dapat diperoleh organisasi dengan menerapkan Sistem Manajemen Kinerja yaitu:

1.      Dapat meningkatkan prestasi kerja karyawan, baik secara individu maupun  kelompok, karena disini atasan dan bawahan diberi kesempatan untuk memenuhi aktualisasi diri dalam kerangka pencapaian tujuan perusahaan dengan menetapkan sendiri sasaran kerja dan standar prestasi yang harus dicapai dalam kurun waktu tertentu.

2.      Peningkatan yang terjadi pada prestasi karyawan secara perorangan pada akhirnya akan mendorong kinerja sumber daya manusia secara keseluruhan yang direfleksikan dalam kenaikan produktivitas.

3.      merangsang minat dalam pengembangan pribadi dengan tujuan meningkatkan hasil karya dan prestasi pribadi serta potensi karyawan dengan cara memberikan umpan balik pada mereka tentang prestasi kerjanya.

4.      membantu perusahaan untuk dapat menyusun program pengenbangan dan pelatihan karyawan yang lebih tepat guna. Dan nantinya diharapkan usaha ini akan membantu perusahaan untuk mempunyai pasokan tenaga yang cakap dan terampil yang cukup untuk pengembangan perusahaan di masa depan.

5.      menyedikan alat/sarana untuk mebandingkan prestasi kerja karyawan denagn tingkat imbalan/gajinya sebagai bagian dari kebijakan dan system imbalan yang baik.

6.      memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengeluarkan perasaannya tentang pekerjaan atau hal-hal yang berkaitan dengannya. Dengan demikian jalur komunikasi dan dialog akan terbuka sehingga dapat diharapkan bahwa proses penilaian prestasi kerja akan mengeratkan hubungan antara atasan dan bawahan.

Dari manfaat yang diuraikan diatas, dapat dijelaskan bahwa program Manajemen Kinerja akan membantu organisasi/perusahaan untuk merencanakan dan melaksanakan program-program lain dengan lebih tepat dan baik, seperti misalnya untuk:

·         penyusunan program pelatihan dan pengembangan karyawan. Dengan melaksanakan Manajemen Kinerja dapat diketahui dan diidentifikasi pelatihan tambahan apa saja yang harus diberikan kepada karyawan untuk membantu agar mampu mencapai standar prestasi yang ditetapkan.

·         Penyusunan program susksesi dan kaderisasi. Dengan melaksanakan manajenem kinerja juga dapat diidentifikasi siapa saja karyawan yang mempunyai potensi untuk dikembangkan kariernya dan dicalonkan unutk menduduki jabatan-jabatan yang starategis.

·         Pembinaan karywan. Pelaksanaan manajemen kinerja juga dapat menjadi sasaran untuk meneliti hambatan karyawan untuk meningkatkan prestasi kerjanya. Bila ternyata hambatannya bukan kemampuan, tetapi kemauan (motivasi), maka program pembinaan dapat dilakukan secara langsung, misalnya dengan memberikan konseling oleh atasannya atau seorang konselor yang ditunjuk perusahaan.

Sistem Manajemen Kinerja Karyawan Yang Berorientasi Pada Output

Sistem Manajemen Kinerja yang berorientasi pada output sering juga disebut sebagai Sistem Manajemen Kinerja yang berbasiskan pencapaian Sasaran Kinerja Individu (SKI). System ini memfokuskan pada hasil yang diperoleh atau yang dicapai oleh karyawan. Ruky (2004) menyebutnya sebagai Result Oriented Performance Management By Objective (MBO) atau di Indonesia popular   dengan istilah MBS (Manajemen Berdasarkan Sasaran).

Program Manajemen Kinerja ini benar-benar memerlukan komunikasi dua arah dan keterbukaan antara atasan dan bawahan. Mereka secara bersama-sama harus meneliti kembali  ruang lingkup tugas, tanggung jawab dan weweng bawahan. Kemudian atasan menyampaikan sasaran-sasaran perusahaan dan sasaran yang menjadi tanggung jawabnya  kepada bawahan.  Selanjutnya bawahan juga harus menetapkan sasaran kerja sendiri yang akan mendukung sasaran perusahaan dan sasaran atasan dilengkapi dengan standar prestasi dan tolak ukur keberhasilan dalam angka (satuan), waktu penyelesaian dan spesifikasi lainya. Bila sasaran telah disetujui oleh atasan, kemudian dibuat action plan (rencana tindakan) yang mencantumkan secara rinci langkah-langkah apa yang akan diambil, siapa yang akan melakukan, kapan dimulai, kapan selesai dan berapa biayanya. Agar  sasaran yang telah ditetapkan tercapai, pemantauan terhadap setiap hasil kegiatan sebaiknya dilakukan secara periodik  atau bisa juga per proyek. Tujuan pemantauan ini agar bila karyawan mengalami kesulitan/ hambatan dapat segera  dibantu. Selain itu atasan dan bawahan secara formal akan bertemu untuk melakukan pembicaraan (konseling) Baru pada akhir kurun waktu,dilaksanakan penilaian prestasi kerja tahunan secara formal. Semua hasil yang dicapai dicatat, hambatan-hambatan dan kegagalan diidentifikasi dan dicari sebabnya. Pada beberapa organisasi, bawahan diminta untuk membuat analisa sendiri atas hasil yang dicapainya. Langkah selajutnya, atasan dan bawahan membahas hasil kerja dan sekaligus mencari cara untuk mengatasi hambatan pada masa berikutnya. Pada saat yang sama, bawahan biasanya  sudah menyiapkan sasaran kerja ynag ingin dicapai pada periode berikutnya. Kemudian atasan membicarakan hasil penilaiannya dengan atasan yang lebih tinggi, lengkap dengan usulan atau rencana yang akan dilakukan terhadap bawahannya.

Kendala dalam penerapan Manajemen Kinerja  berbasis MBS

Dalam menerapkan manajemen kinerja ada beberapa kendala yang perlu kita ketahui, yaitu:

1.      perlu perubahan mendasar dalam budaya organisasi. Manajemn kinerja berbasis MBS hanya bisa sukses bilamana diteriama sebagai “budaya’ organisasi dalam arti yang luas-luasnya. Manajemen kinerja harus sudah dianggap sebagai suatu kebutuhan dan cara kerja yang dianggap   sangat membantu mereka untuk sukses. Semua anggota organisasi harus punya perasaan  memiliki system kerja tersebut. Untuk itu diperlukan komitmen  penuh dari seluruh jajaran manajemen dan divisi sumberdaya manusia yang harus terus menerus memantau penerapannya.

2.      penolakan diam-diam dari manajer dan karyawan. Masalah ini masih terkait erat dengan aspek budaya, baik budaya nasional maupun organisasi. Menurut hasil penelitian dan pengamatan pakar dan praktisi menejemen, salah astu aspek budaya Indonesia yang menghambat kemajuan bangsa ini dan pengembangan karir individu yang berkiprah dalam organisasi  adalah masih rendahnya penghargaan terhadap prestasi individu. Dalam organisasi besar termasuk perusahaan (misalnya BUMN) telah menjadi suatu kesepakatan (nilai) yang tidak tertulis, bahwa’hubungan (dengan atasan) yang baik adalah lebih penting daripada prestasi kerja”. Oleh karena itu, setiap usaha mengukur prestasi secara obyektif dan terbuka selalu mengakibatkan kegelisahan dan usaha penghindaran. Masih terkait dengan hal itu, adalah bahwa keharusan untuk melakukan pembicaraan terbuka antara atasan bawahan tentang kinerja bawahan juga mengakibatkan situasi yang sama. Sistem nilai feodalistik yang masih kental menjurus pada gaya kepemimpinan “benevolen autokratik” dimana atasan harus dianggap ”bapak” dan bawaha harus selalu tergantung kepada atasan. Kondisi tersebut dapat mengubah wacana konseling menjadi  dialog satu arah dimana atasan membei “pengarahan” /wejangan kepada bawahan yang hanya  mengangguk angguk dan mengucapkan terima kasih (karena yang penting gaji naik dan dapat bonus).

3.      fokus Manajemen kinerja yang berjangka pendek. Apabila MBS hanya diterapkan sebagai dasar bagi manajemen kinerja seringkali tidak dikaitkan dengan tujuan jangka panjang dan sasaran jangka pendek bagi perusahaan secara keseluruhan, yang menjadi keinginan dan tanggung jawab” pemimpin puncak”. Dalam kenyataannya, ini adalah salah satu kelemahan terbesar dari pengguanaan MBS sebagai dasar untuk manajemen kinerja. Pimpinan puncak mempunyai tujuan, sasaran, rencana kerja dan agenda sendiri, tetapi pada jajaran dibawahnya masing-masing menetapkan sasaran kerja sendiri yang mungkin tidak sejalan dengan tujuan dan sasaran yang ditetapkan oleh pimpinan puncak. Akibatnya dapat terjadi bahwa mayoritas karyawan mencapai sasaran masing-masing, tetapi perusahaannya mengalami kerugian paling atau paling sedikit tidak mencapai sasaran yang diinginkan. Oleh karena itu, walaupun perusahan mungkin tidak ingin terlihat menerapkan MBS secara keseluruhan dan hanya ingin menerapkan manajemen kinerja yang berbasis sasaran kerja individu (SKI) seharusnya sasaran-sasaran yang dibuat oleh setiap jajaran organisasi sejalan dengan sasaran perusahaan. Mekanisme dan sistemnya harus dipikirkan oleh pimpinan puncak dan divisi sumber daya manusia.

4.      keberhasilan beberapa pekerjaan/jabatan hanya dapat diukur setelah dua sampai lima tahun. Penetapan sasaran kerja/target jangka pendek seperti  ditunjuk oleh Manjemen Kinerja berdasarkan MBS belum tentu tepat untuk jabatan-jabatan tertentu. Untuk beberapa jabatan mungkin tidak tepat menetapkan sasaran jangka pendek,. karena orientasinya adalah pada hasil jangka panjang. Contohnya adalah pada bidang Research and Development yang  melakukan penelitian dan pengembangan pruduk yang  outputnya tidak dapat di tetapkan  jangka waktu. Ada Produk yang mungkin baru dapat selesai pengembangannya setelah 18 bulan atau 2 tahun.

5.      tidak semua sasaran kerja dapat dirumuskan secara kuantitatif. Untuk beberapa bidang tertentu ada kesulitan menetapkan sasaran kerja yang mempunyai standar-setandar prestasi dalam ukuran kuantitatif atau angka. Misalnya untuk bidang keuangan, akutansi, hukum dan SDM. Biasanya untuk itu terpaksa dicari-cari tolak ukur prestasi yang dapat digunakan, misalnya tanggal penyesesaian proyek/tugas. Selain itu, untuk pekerjaan tertentu seperti oprator dalam indrusti proses dan jabatan administratif  pada tingkat terendah mungkin sulit mambuat sasaran-sasaran kerja perorangan yang dapat ditetapkan secara kualitatif.

6.      dapat terjadi “kolusi” antara atasan  dan bawahan dalam menetapkan sasaran. Pernah dan sering diketahui bahwa untuk menolong bawahannya sendiri agar tidak mendapat nilai jelek, atasan membiarkanya menetapkan sasaran-sasaran yang ringan atau tidak berbobot. Hal ini sering terjadi terutama bila penetapan sasaran terlalu dilepaskan kepada setiap jajaran tanpa ada koordinasi dari pimpinan yang lebih tinggi.

7.      diperlukan latihan dan bimbingan  yang sangat intensif bagi semua yang akan terlibat dari mulai cara menetapan sasaran kerja dan membuat perencanaan kerja sampai dengan cara  konseling. Banyak contoh dan kejadian bahwa perusahaan menciptakan manajemen kinerja berbasis sasaran kerja individu (SKI) lengkap dengan panduan tertulis dan formulir penilainnya, tetapi kemudian setelah beberapa tahun ternyata hasilnya tidak seperti yang diharapkan, dan kata-kata mencemooh program ini sudah mulai terdengar dari para manajer lini. Semua masalah tersebut sebenarnya dapat dihindari  bila penerapannya dimulai dengan pelatihan-pelatihan yang intensif yang disusul dengan program sosialisasi dan bimbingan.

Beberapa variasi dalam penerapan Manajemen Kinerja berbasis MBS

Mengingat banyaknya kendala dan kemungkinan penyalahgunaan dalam penerapannya, dalam praktek penerapan sistem MBS ini dapat ditemukan secara berbeda-beda. Perbedaan  tersebut berkisar mulai dari formalisasi atau stukturisasi caranya dalam suatu organisasi tertentu sampai taraf mana bawahan diijinkan untuk menentukan sasaran mereka sendiri. Beberapa jenis variasinya dapat disebutkan dibawah ini:

·         MBS diterapkan dengan cara sangat informal.  Seperti kita ketahui, bahwa MBS seringkali diterapkan sebagai suatu sistem manajemen yang sangat formal dengan penjadwalan yang tepat dan formulir-formulir  khusus yang digunakan untuk menyajikan tujuan dan standar untuk dinilai/dievaluasi. Tetapi kemudian lebih banyak perusahaan yang meninggalkan cara yang sangat formal dan kaku tersebut. Mungkin juga bahwa MBS masih tetap dilaksanakan secara formal sampai pada tahapan menetapkan sasaran dan rencana kerja, tetapi pertemuan untuk melakukan penilaian secara regular apakah tiap kwartal, semester atau setiap akhir tahun sering kali dilaksanakan secara informal saja.

·         Ada kebebasan anak buah dalam menetapkan sasarannya sendiri. Dalam hal ini ada beberapa fackor yang mempengaruhi. Pertama, dalam kasus dimana jenis pekerjaan yang dilaksanakan oleh sebuah organisasi harus persis mengikuti apa yang digariskan (misalnya industri khusus – reaktor nuklir), maka hampir semua karyawan hanya mengikuti apa yang digariskan oleh pimpinannya. Di  pihak lain, dalam organisasi yang justru tergantung pada kreativitas orang-orangnya,  kebebasan yang sangat besar diberikan pada semua orang untuk menetapkan tujuan masing-masing selama semua mengarahan pada dan mendukung tercapainya tujuan organisasi yang utama (misalnya industri teknologi informasi).

·         Hasil kerja siapa yang diukur. Hal ini berkaitan dengan hambatan dari penerapan sistem MBS di Negara-negara seperti Indonesia, yaitu bahwa orang Indonesia masih cenderung kuat rasa kolektivismenya dan lebih suka menetapkan sasaran kerja untuk kelompok, bukan untuk sendiri-sendiri. Untuk menerobos hambatan tersebut, manajemen dapat mengambil “keuntungan” dari budaya kolektif dengan meminta kelompok untuk menetapkan sasaran kerja yang ingin mereka capai, misalnya dalam hal efisiensi kerja dan produktifitas. Oleh karena itu cara ini biasanya digunakan untuk menjadi dasar dalam pembagian bonus yang dikaitkan dengan peningkatan produktivitas atau efisiensi.

·         Pemberian skorsing. Mengingat kemungkinan terjadinya penyalahgunaan  dalam sstem MBS yang berbentuk penggunaan segala cara yang mungkin tidak halal banyak perusahaan beranggapan bahwa bila penilaian semata mata didasarkan pada hasil (result) dapat menimbulkan dua bahaya:

1.      karyawan yang sangat ambisius dan mempunyai keinginan yang sangat kuat untuk menonjol dan maju sendiri akan dijangkiti obsesi yang berlebiahan terhadap pencapaian hasil, sehingga kalau perlu mengorbankan teman atau anak buah.

2.      focus/ perhatian/ minat karyawan sangat terikat dengan pencapaian hasil dalam jangka pendek (maksimum 1 tahun) sehingga mereka akan mengabaikan program-program jangka panjang yang mungkin sangat penting.

Berdasarkan pertimbangan tersebut banyak perusahaan masih tetap menekankan pentingnya memberi nilai pada “cara” atau “proses” bagaimana hasil tersebut  dicapai, yang sebenarnya merupakan “input” yang didayagunakan untuk memperoleh “output” yang ditargetkan. Sistem Manajemen Kinerja yang digunakan masih tetap menyisihkan score atau point untuk factor-faktor tersebut, yang dalam beberapa perusahaan disebut “ kompensasi”, misalnya kerjasama dalam team, hubungan antar pribadi dan sebagainya. Hasil akhir biasanya score dibagi menjadi dua bagian antara 65%-70% untuk pencapaian sasaran (hasil) dan 30-35% untuk faktor-faktor kualitatif yang disebutkan tersebut. Faktor-faktor yang umum  digunakan sebagai komponen kualitatif adalah:

1.      Technical Knowledge (pengetahuan tentang aspek teknis dari pekerjaannya sendiri).

2.      Kompensasi Manajerial (Misal: objectives/target setting, planning, organizing, dll., bagi yang memiliki jabatan manajerial saja).

3.      Keterampilan Komunikasi (prestasi, negoisasi dll.).

4.      Resourcefullness(kreativitas, inisiatif, dan inovasi).

5.      Kemampuan untuk mrnyemangati bawahan untuk berprestasi tinggi secara konsisten(bagi yang memimpin sejumlah orang).

6.      Kemampuan Hubungan Antar Pribadi (kemauan dan keterampilan).

7.      Kerjasama dalam team  (kemauan dan keterampilannya)

8.      Ketaatan pada “Sistem nilai” (kode etik/ prinsip-prinsip berusaha yang diterapkan perusahaan.

Setiap faktor tersebut harus di buat tingkatan-tingkatannya,   apakah antara 1 sampai 10 atau A(untuk terbaik) sampai E (terburuk)dan kemudian di buat definisi/penjelasn untuk tingkatan tersebut.

Langkah-Langkah Penerapan Manajemen Kinerja Berbasis MBS

Untuk menerapkan manajemen Kinerja yang berbasis pada MBS ada beberapa langkah (tindakan) yang harus dilakukan seperti terebut di bawah ini:

1.      Perencanaan dan perancangan

Apabila dirasakan bahwa “budaya perusahaan” telah mendukung dilaksanakannya program Manajemen Kinerja yang didasarkan pada konsep Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBS),dan telah ada “permintaan “ yang nyata untuk menerapkannya termasuk dari pimpinan puncak, maka yang pertama harus dilakukan adalah merancang program tersebut. Yang harus dilakukan dalam kegiatan ini adalah membuat konsep  berbentuk proposal yang diajukan kepada pimpinan puncak.

2.      Seminar atau Kick off Meeting

Setelah mendapat dukungan dari manajemen puncak, maka dapat dilakukan seminar intern yang harus dihadiri oleh semua manajer madya. Tujuan seminar ini untuk menjelaskan apa itu Menejemen Kinerja, tujuannya dan bagaimana menerapkannya.

3.      Pelatihan menggunakan sistem manajemen kinerja yang berdasarkan MBS.

Salah satu tantangan terbesar dalam penerapan sistem ini adalah bahwa karyawan pada hampir semua tingkatan mempunyai kesulitan dalam menetapkan dan merumuskan tujuan maupun sasaran kerja mereka. Mereka lebih terbiasa merumuskan “ kegiatan” yang mereka lakukan dari pada dalam bentuk hasil dari kegiatan itu. Oleh karena itu, semua karyawan dari semua tingkatan yang prestasi kerjanya akan diukur dengan menggunakan metode ini harus mengikuti program pelatihan khusus dan intensif yang biasanya berbentuk workshop (lokakarya) yang akan membantu karyawan memahami tujuan atau alasan mengapa harus “bekerja berdasarkan sasaran” Menurut Ruky (2004), berdasarkan pengalaman pelatihan ini sangat penting sekali dan merupakan tahap yang sangat crucial.

Dalam pelatihan tersebut dapat dirasakan betapa sulitnya merubah kebiasaan berpikir dan kerja yang tadinya berbasiskan “ kegiatan” menjadi berbasiskan “sasaran dan hasil”. Oleh karena itu, adalah beralasan bila pakar mengatakan bahwa komitmen pimpinan puncak sangat diperlukan, disamping pelatihan itu sendiri harus dilakukan dengan benar dan sabar dan kemudian disusul dengan bimbingan oleh para “fasilitator” dan pelatih yang handal.

4.   Pelatihan teknik konseling.

Pelatihan pertama harus dikombinasikan dengan pelatihan khusus tentang teknik komunikasi untuk tujuan konseling dengan bawahan sejak dari tahap pembicaraan tentang target-target sasaran yang harus diakui adalah bahwa sedikit manajer atau supervisor yang sudah mempunyai kemampuan tersebut secara alami, sehingga mereka harus mendapatkan pelatihan. Termasuk dalam pelatihan ini adalah   adalah teknik hubungan antara pribadi yang konstruktif;mendengarkan menyemangati dan menangani bawahan yang berkeberatan dan mengajukan protes

5.   Panduan tertulis.

Bersamaan dengan langkah pertama departemen SDM  menyiapkan sebuah panduan tertulis untuk menjadi pegangan bagi semua atasan yang menilai disertai formulir-formulir penilaian yang diperlukan. Panduan tertulis dan formulir yang akan digunakan harus tersedia pada waktu pelatihan dilaksanakan.

6.   Sosialisasi sistem manajemen kinerja

Setelah semua persiapan selesai, harus dilakukan sebuah program sosialisasi tentang sistem manajemen kinerja kepada semua karyawan bawahan yang prestasinya harus dinilai. Sosialisasi ini bisa dilakukan melalui semacam seminar 2-3 jam melalui pertemuan singkat dalam tiap unit kerja dan penjelasan tertulis.

7.   Periode percobaan (trial period)

Menyusul program sosialisasi harus diberlakukan sebuah periode percobaan untuk men-test semua persiapan dan mengevaluasi pelaksanaan, sehingga perbaikan yang perlu dapat diambil. Karena itu, sebaiknya persiapan untuk menerapkan sistem manajemen kinerja berbasis MBS/SKI sudah selesai 1 atau 2 bulan sebelum tahun masa kerja perusahaan/ organisasi dimulai.

 

Penutup

Dari apa yang telah diuraikan diatas dapat disimpulakan bahwa penerapan sistem manajemen kinerja yang berorientasi pada output/ MBS dapat membantu organisasi/ perusahaan untuk merencanakan  dan melaksanakan program-program dengan lebih tepat dan lebih baik. Disamping itu sistem tersebut juga diharapkan dapat meningkatkan prestasi kerja karyawan, baik secara individu maupun  kelompok dengan memberikan kesempatan kepada mereka dengan memenuhi kebutuhan aktualisasi diri dalam rangka pencapaian tujuan organisasi dengan menetapkan bersama sasaran kerja dan standar prestasi yang harus dicapai.

DAFTAR PUSTAKA

Bacal,Robert,2004,Performance Manajement, terjemahan Suryadharma dan Yanuar     

          Irawan, Gramedia, Jakarta.

Dharma, Agus. 1991. Manajemen Prestasi Kerja. Rajawali Pers. Jakarta.

Haris, Abdul.2005. Pilar Perusahaan Unggul. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.

Ruky, Achmad, 2004, Sistem Manajement Kinerja, Gramedia, Jakarta.

Siagian, Sondang P.2002. Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja. Rineka Cipta.  

           Jakarta

Sistem Manajemen SDM Berbasiskan Kompetensi

Raymond, seorang Manajer Sumber Daya Manusia di sebuah perusahaan asing tampak serius mengamati laporan pemeriksaan psikologis dari staffnya, Susan. Laporan ini dia terima dari sebuah biro konsultasi psikologi terkenal, beberapa bulan yang lalu, sebagai bagian dari proses rekrutmen dan seleksi yang dilakukan terhadap Susan. Ia masih tidak percaya bahwa hasil pemeriksaan psikologis yang sangat baik dari Susan ternyata tidak membuatnya menghasilkan kinerja yang superior seperti yang diramalkan oleh hasil pengukuran psikologis tersebut. Raymond merasa bahwa selama ini ia telah memberikan cukup bimbingan, pelatihan dan fasilitas yang diperlukan oleh Susan agar berhasil dalam pekerjaannya. Namun kinerja yang diharapkannya tidak kunjung muncul dari Susan. Berdasarkan pengalaman tersebut, muncul pertanyaan dalam diri Raymond “Seandainya hasil pemeriksaan psikologis yang memberikan rekomendasi sangat baik tidak mampu memprediksikan keberhasilan kinerja seseorang, lalu metode apakah yang secara efektif dapat meramalkannya ?” 

 

Masalah yang dihadapi oleh Raymond di atas pada dasarnya mirip dengan masalah yang terus-menerus dihadapi oleh United States Information Agency (USIA), saat melakukan proses seleksi calon pegawainya, pada awal tahun 1970-an. Dari kajian yang dilakukan oleh badan tersebut ternyata ditemukan bahwa nilai tinggi yang diperoleh dari hasil pengukuran psikologis, ternyata tidak memprediksikan keberhasilan dalam pekerjaan. Hal ini yang mendorong David C McClelland, Psikolog, pakar motivasi dan “achivement”, untuk memperkenalkan sebuah pengukuran kepribadian yang dapat mengenali   sikap-sikap dan tingkah laku-tingkah laku yang dimiliki oleh orang-orang yang prestasinya sangat baik. (Lucia & Lepsinger, 1999). Pendekatan yang dipakai oleh David C McClelland di atas kelak akan menjadi cikal bakal pengembangan model-model kompetensi.

Pengalaman penulis dalam melakukan proses rekrutmen dan seleksi dengan menggunakan pendekatan  konvensional, yaitu dengan menggunakan pengukuran psikologis yang terstandardisasi,  menunjukkan bahwa pendekatan ini tidaklah selalu berhasil dengan baik dalam meramalkan keberhasilan calon pekerja pada pekerjaannya kelak. Akibatnya bisa saja calon pekerja yang diramalkan akan berhasil dengan baik dalam pekerjaannya, ternyata belum tentu menampilkan kinerja yang diharapkan ketika sudah diterima menjadi pekerja, seperti kasus Susan di atas. Sedangkan di sisi lain, calon pekerja yang hasil pengukuran psikologisnya biasa-biasa saja, ternyata tidak selalu menjadi seorang “mediocre” alias orang yang prestasinya biasa-biasa saja.

Masalah yang dihadapi Raymond, seperti halnya yang dialami penulis, juga dialami oleh banyak perusahaan. Mereka juga mengalami kesulitan dalam menentukan kapasitas yang dimiliki oleh calon pekerja atau pekerjanya  yang  sangat diperlukan untuk mencapai kesuksesan dalam pekerjaannya. Perilaku-perilaku yang diperlukan untuk mencapai kinerja yang superior bervariasi dari satu bisnis ke bisnis lainnya, dari satu peran ke peran lainnya di dalam organisasi. Menghadap kesulitan tersebut, sudah banyak organisasi, khususnya perusahaan-perusahaan berskala besar yang telah mulai menggunakan model-model kompetensi (competency models) untuk membantu mereka mengenali ketrampilan-ketrampilan, pengetahuan dan karakteristik pribadi yang sangat penting, yang dibutuhkan untuk berhasil mencapai kinerja yang superior.

Untuk mendapatkan gambaran yang lebih lengkap mengenai model-model kompetensi, aplikasinya  dan manfaatnya bagi sistem Manajemen Sumber Daya Manusia dan cara pengembangannya di dalam perusahaan, penulis mencoba memaparkannya dalam uraian berikut ini.

1.      Definisi

Menurut Kamus Kompetensi LOMA (1998), kompetensi didefinisikan sebagai aspek-aspek pribadi dari seorang pekerja yang memungkinkan dia untuk mencapai kinerja yang superior. Aspek-aspek pribadi ini termasuk sifat, motif-motif, sistem nilai, sikap , pengetahuan, dan ketrampilan. Kompetensi-kompetensi akan mengarahkan tingkah laku. Sedangkan tingkah laku akan menghasilkan kinerja. 

Berdasarkan definisi tersebut maka  dapat disimpulkan bahwa tidak semua aspek-aspek pribadi dari seseorang pekerja itu merupakan kompetensi. Hanya aspek-aspek pribadi yang mendorong dirinya untuk mencapai kinerja yang superiorlah yang merupakan kompetensi yang dimilikinya. Selain itu, juga dapat disimpulkan bahwa kompetensi akan selalu terkait dengan kinerja yang superior.  

Model kompetensi didefinisikan sebagai suatu rangkaian kompetensi yang penting bagi kinerja yang superior dari sebuah pekerjaan atau sekelompok pekerjaan. Model kompetensi ini memberikan sebuah peta yang membantu seseorang memahami cara terbaik mencapai keberhasilan dalam pekerjaan atau memahami cara mengatasi suatu situasi tertentu (LOMA,s Competency Dictionary, 1998). 

2.      Aplikasi

 Menurut Kamus Kompetensi LOMA ( 1998) aplikasi dari model kompetensi pada sistem Manajemen Sumber Daya Manusia muncul pada area-area berikut : 

a.       Staffing

 

Strategi-strategi rekrutmen dan tes-tes yang digunakan untuk seleksi didasarkan atas kompetensi-kompetesi kritikal dari pekerjaan 

 

b.      Evaluasi Kinerja

 

Penilaian kinerja dari pekerja didasarkan atas kompetensi-kompetensi yang dikaitkan dengan target –target yang penting dari organisasi 

 

c.       Pelatihan

 

Program-program pelatihan dirancang untuk menjembatani kesenjangan antara kompetensi yang dimiliki pekerja dan kompetensi yang diharapkan dimiliki pekerja 

 

d.      Pengembangan

 

Para pekerja pertama kali diukur untuk mengenali kesenjangan kompetensinya; kemudian mereka dibimbing untuk membuat rencana-rencana pengambangan untuk menutupi kesenjangan yang ada

 

e.       Reward & Recognition

 

Para pekerja diberikan kompensasi untuk prestasi-prestasi dan tingkah laku-tingkah laku yang mencerminkan tingkat ketrampilan mereka pada kompetensi-kompetensi kunci.

 

Hal tersebut di atas sejalan dengan pendapat dari Michael Amstrong dalam Handbook of Human Resources Management Practice (2001) yang mengemukakan bahwa penerapan kompetensi dalam Manajemen Sumber Daya Manusia dilakukan dalam proses rekrutmen dan seleksi, assessment centres, manajemen kinerja, pengembangan SDM, dan manajemen imbal jasa.

3.      Manfaat

 

Aplikasi dari model-model kompetensi di perusahaan dapat memberikan manfaat dalam meningkatkan sistem Manajemen Sumber Daya Manusia yang ada di dalam perusahaan, seperti yang diungkapkan oleh Lucia dan Lepsinger ( 1999) berikut :

 

4.      Seleksi

 

v  Memberikan gambaran yang lebih lengkap mengenai persyaratan-persayaratan jabatan

v  Meningkatkan kemungkinan untuk merekrut pekerja yang akan berhasil di dalam pekerjaannya.

v  Meminimalkan investasi (baik waktu dan uang) pada pekerja yang mungkin tidak memenuhi harapan perusahaan.

v  Memastikan proses wawancara yang lebih sistematis.

v  Membantu membedakan kompetensi-kompetensi yang dapat dilatihkan dan kompetensi-kompetensi yang sulit untuk dikembangkan. 

5.      Pelatihan dan Pengembangan

 

v  Memungkinkan pekerja untuk memusatkan perhatian pada ketrampilan, pengetahuan, dan karakteristik-karakteristik yang mempunyai dampak terbesar terhadap efektifitasnya

v  Memastikan bahwa kesempatan-kesempatan untuk melakukan  pelatihan dan pengembangan berjalan selaras dengan sistem nilai dan strategi-strategi organisasi

v  Memaksimalkan efektifitas dari waktu dan dana yang digunakan untuk melakukan pelatihan dan pengembangan

v  Memberikan sebuah kerangka untuk melakukan proses bimbingan dan pemberian umpan balik yang berkelanjutan

 

6.      Penilaian Kinerja

 

v  Memberikan pemahaman bersama tentang hal-hal yang akan dimonitor dan diukur

v  Memusatkan perhatian dan mendorong proses diskusi tentang penilaian kinerja

v  Memusatkan perhatian dalam mendapatkan informasi tentang tingkah laku pekerja dalam pekerjaan

 

7.      Perencanaan Karir/suksesi

 

v  Menjelaskan tentang ketrampilan-ketrampilan, pengetahuan dan karakteristik-karakteristik yang diperlukan oleh suatu pekerjaan/peran

v  Memberikan metode untuk mengukur kesiapan dari calon pemegang jabatan atas peran yang akan dipegangnya

v  Memusatkan perhatian dari rencana pelatihan dan pengembangan pada kompetensi-kompetensi yang belum dimiliki oleh  calon pemegang jabatan

v  Memungkinkan organisasi untuk melakukan pembandingan (benchmark) diantara sejumlah karyawan potensial yang prestasinya sangat baik

 

8.      Langkah-langkah Pengembangan Model Kompetensi

 Dalam kamus Kompetensi dari LOMA (1998) dipaparkan langkah-langkah untuk mengembangkan model-model kompetensi. Langkah-langkah tersebut adalah:

a.       Kenali sasaran-sasaran organisasi  yang akan menjadi dasar bagi pengembangan model kompetensi

   

Untuk berhasil mencapai hasil yang baik dalam penerapan model kompetensi, maka perusahaan harus mempunyai alasan yang dari sisi bisnis memaksa perusahaan untuk menerapkan model ini.  Alasan-alasan yang mengarahkan organisasi untuk menerapkan model ini perlu dikenali dengan baik. Dengan demikian ketika model ini diterapkan akan membantu perusahaan dalam mencapai sasaran-sasarannya. Ada beberapa langkah yang harus dilakukan dalam tahap ini, yaitu :

   

v  Definisikan strategi organisasi

   

Sebuah Model kompetensi akan efektif bila diselaraskan dengan strategi, sistem nilai, dan sasaran-sasaran dari organisasi. Untuk itulah, sebelum membuat keputusan yang berkaitan dengan pengembangan model kompetensi, maka para perancang model kompetensi harus secara mendalam melakukan kajian terhadap strategi, sistem nilai, dan juga sasaran-sasaran dari perusahaan.

   

v  Kenali cara mengaplikasikan model kompetensi

   

Pada langkah ini, para perancang model kompetensi harus melakukan evaluasi terhadap segala kemungkinan penggunaan model kompetensi di dalam organisasi dan menetapkan aplikasi-aplikasi yang mempunyai potensi terbesar, misalnya untuk proses rekrutmen dan seleksi atau pelatihan dan pengembangan. Untuk aplikasi pertama, sebaiknya dipilih aplikasi model kompetensi yang akan memenuhi kebutuhan mendasar dari organisasi, mudah dilaksanakan, dan yang dapat menunjukkan hasil yang cepat.

   

v  Tetapkan “ scope” dari model

   

Sebuah model kompetensi dapat dikembangkan untuk sebuah pekerjaan, sekelompok pekerjaan, sebuah unit bisnis atau untuk keseluruhan organisasi. Para perancang model kompetensi harus menetapkan cakupan dari pengembangan model kompetensi di dalam organisasi. Beberapa organisasi mengembangkan “Core Competency Model”  berdasarkan sasaran-sasaran organisasi yang berlaku bagi semua jabatan atau sebagian besar porsi dari pekerjaan dan kemudian menambahkan “Job Specific Competencies” pada sekelompok kecil pekerjaan

b.      Merancang Rencana Untuk Membuat Model

   

Pada  tahap ini, para perancang model kompetensi akan mengambil langkah-langkah awal untuk mengembangkan kompetensi-kompetensi yang akan dimasukkan dalam model yang akan diaplikasikan di dalam organisasi. Langkah-langkah yang dimaksud adalah sebagai berikut:

   

v  Menentukan pihak-pihak yang harus dilibatkan dalam proses pengembangan model

   

Melibatkan orang-orang yang tepat dalam mengembangkan model merupakan sesuatu hal yang sangat penting. Pada umumnya  orang-orang yang membantu pengembangan model adalah mereka-mereka yang pada akhirnya menggunakan model kompetensi dengan sukses. Pertimbangkanlah untuk melibatkan pihak-pihak berikut ini dalam proses pengembangan model kompetensi di perusahaan: pimpinan puncak perusahaan, para manajer yang terkait , para pemegang jabatan yang mempunyai prestasi yang sangat baik, staf Departemen SDM, dan ahli-ahli kompetensi.

   

v  Memilih pendekatan yang tepat untuk mengenali kompetensi-kompetensi kritikal

   

Ada beberapa pendekatan atau metode yang dapat dipakai untuk mengenali Core Competencies atau Job Specific Competencies.

o   Untuk mengenali core competencies, metode yang paling efektif adalah dengan melakukan pertemuan dengan para pimpinan puncak perusahaan. Dalam pertemuan ini terutama dibahas secara mendalam tantangan-tantangan yang dihadapi organisasi, misi, dan juga sasaran-sasaran organisasi dan kompetensi-kompetensi inti  yang diperlukan untuk menghadapi tantangan-tantangan, untuk mencapai  misi dan sasaran-sasaran tersebut.

o   Untuk mengenali job specific competencies, dapat digunakan beberapa metode seperti : Focus Group Discussion dan  survey dengan para job expert atau Behavioral Event Interview dengan para pemegang jababan , baik yang  prestasinya sedang-sedang saja, maupun yang prestasinya superior.

9.      Melakukan Pengumpulan Data

   

Setelah menetapkan pihak-pihak yang akan terlibat dalam pengembangan model kompetensi, sumber data atau informasi dan metode pengumpulan data,  maka langkah selanjutnya yang harus dilakukan oleh para perancang model kompetensi adalah mengumpulkan semua data yang berkaitan dengan Core Competencies (kompetensi inti) dan Job Specific Competencies (kompetensi khusus untuk pekerjaan tertentu). Langkah-langkah yang harus dilakukan dalam pengumpulan adalah sebagai berikut :

   

a)      Mengidentifikasi Core Competencies  bersama  para pimpinan puncak perusahaan

   

Sebelum memulai pertemuan dengan para pimpinan puncak perusahaan (atau orang-orang yang mereka nominasikan), sebaiknya para perancang model kompetensi memberikan informasi yang tepat mengenai tujuan dan sasaran yang ingin dicapai dari pertemuan, dan pihak yang memfasilitasi pertemuan. Agenda yang dibicarakan dalam pertemuan sebaiknya mencakup hal-hal berikut ini:

1)      Proses yang akan dilalui oleh para pimpinan puncak perusahaan dalam  mengenali Core Competencies,  cara pengenalan job specific competencies oleh job expert, dan kaitan penggunaan Job Specific Competencies dan Core Competencies.

2)      Keputusan-keputusan tentang jenis-jenis jabatan yang harus memiliki core competencies (mis : semua pekerjaan di bawah level manajemen)  dan cara aplikasi model kompetensi (mis : pengembangan karir, pelatihan, dsb-nya).

3)      Kaitan antara Core Competencies dan tantangan-tantangan , misi, dan sasaran-sasaran organisasi

4)      Konsensus tentang rangkaian Core Competencies yang akan diaplikasikan di perusahaan dan dukungan yang diperlukan untuk menerapkannya.

   

b)      Kenali  Job Specific Competencies melalui job expert

   

c)      Focus Group Discussion (FGD). Dalam proses ini data atau informasi yang luas mengenai tantangan-tantangan dan persyaratan-persyaratan jabatan dikumpulkan melalui proses diskusi yang terstruktur dengan para job expert. Dari hasil FGD ini, maka kompetensi-kompetensi yang secara jelas tidak kritikal untuk pekerjaan dapat dihilangkan lebih awal sebelum diproses lebih lanjut. Alternatif yang lain, munculnya tambahan-tambahan kompetensi, khususnya kompetensi yang sifatnya teknis.

d)     Survey. Berdasarkan hasil Focus Group Discussion, sebuah survey dapat dirancang untuk disebarkan kepada sejumlah besar job expert. Isi dari survey adalah kompetensi-komptensi yang dipilih di dalam FGD. Hasil dari survey kemudian disimpulkan dan dianggap sebagai persepsi dari para pekerja tentang kompetensi-kompetensi yang dibutuhkan bagi pekerjaan yang sedang dinilai.

e)      Behavioral Event Interview (BEI). Proses pengumpulan data dilakukan dengan cara wawancara secara mendalam dengan sejumlah pemegang jabatan yang mempunyai prestasi kerja rata-rata dan superior. Tujuan dari wawancara ini adalah untuk mendapatkan informasi yang lengkap mengenai cara mereka menangani situasi-situasi kritis di dalam pekerjaan mereka. Mengingat pendekatan ini memerlukan waktu yang cukup lama dan biaya yang cukup besar, maka sebaiknya digunakan hanya bila pekerjaan yang akan dibuat model kompetensinya relatif sedikit, dan organisasi dapat memperoleh interviewer yang terlatih.

f)       Menganalisis Data dan Membuat Kesimpulan

   

Untuk melakukan analisis terhadap data-data yang diperoleh dari survey, maka para perancang model kompetensi perlu melakukan langkah-langkah berikut ini:

v  Hitunglah respon-respon yang masuk dari masing-masing kelompok pekerjaan yang model kompetensinya akan dibuat secara terpisah

v  Buatlah nilai rata-rata, nilai minimum, dan nilai maksimum dari  tingkat kepentingan dan tingkat ketrampilan yang diperlukan dari masing-masing kompetensi

v  Buatlah urutan tingkat kepentingan dan tingkat ketrampilan yang dibutuhkan dari masing-masing kompetensi dari yang paling tinggi hingga paling rendah

   

Buatlah kesimpulan dari hasil analisis tersebut di atas, dalam sebuah format yang dapat dipresentasikan kepada para job expert, sebagai bahan kajian dan diskusi. Pastikan bahwa dalam kesimpulan tercakup hal-hal berikut:    

v  Hitunglah respon-respon yang masuk dari masing-masing kelompok pekerjaan yang model kompetensinya akan dibuat secara terpisah

v  Buatlah nilai rata-rata, nilai minimum, dan nilai maksimum dari  tingkat kepentingan dan tingkat ketrampilan yang diperlukan dari masing-masing kompetensi

v  Buatlah urutan tingkat kepentingan dan tingkat ketrampilan yang dibutuhkan dari masing-masing kompetensi mulai dari yang paling tinggi hingga paling rendah

g)      Mendiskusikan dan Memfinalisasikan Model Kompetensi    

Pada tahap ini langkah-langkah yang harus dilakukan adalah sebagai berikut:

   

v  Presentasi

   

Presentasikan hasil survey kepada para pengambil keputusan      penting di dalam organisasi. Para pengambil keputusan penting ini adalah meliputi  orang-orang yang tersebut di bawah ini   :

o   Para pimpinan puncak perusahaan

o   Manajer dan staf departemen SDM yang akan mengaplikasikan model kompetensi ini

o   Para manajer yang akan menjadi pengguna model kompetensi ini

   

v  Mencapai kesepakatan atas bentuk model

Sasaran dari proses ini adalah untuk mencapai konsensus mengenai sebuah model bersama yang aplikatif dan didukung oleh setiap orang. Semua perbedaan substansial yang muncul harus didiskusikan secara mendalam dan diselesaikan, bila semuanya memungkinkan.

v  Membatasi jumlah kompetensi bagi setiap model

   

Untuk setiap model jumlah kompetensi yang sebaiknya ada adalah antara 8-10 kompetensi.  Besar-kecilnya jumlah akan tergantung juga pada  kompleksitas pekerjaan. Semakin kompleks pekerjaan, umumnya memerlukan kompetensi yang lebih banyak.

KESIMPULAN

 

Penerapan model-model kompetensi dalam sistem Manajemen Sumber Daya Manusia saat ini sudah menjadi sebuah kebutuhan yang tidak dapat lagi dihindari oleh organisasi. Hal ini didasarkan atas kenyataan bahwa dengan penerapan model-model kompetensi ini akan dapat memberikan nilai tambah yang lebih baik dibandingkan dengan tanpa aplikasi model-model ini.

Agar penerapan model-model kompetensi di dalam organisasi dapat memberikan nilai kompetitif, maka dalam proses pengembangannya harus direncanakan dengan baik dan harus selaras dengan misi, strategi, tantangan-tantangan, maupun sasaran-sasaran yang ingin dicapai oleh organisasi. Selain itu demi menjaga agar penerapan model-model kompetensi dapat berjalan secara efektif, maka sebaiknya dipilih aplikasi model kompetensi yang akan memenuhi kebutuhan mendasar dari organisasi, mudah dilaksanakan, dan dapat menunjukkan hasil yang cepat. Selamat mencoba dan semoga berguna untuk meningkatkan kemampuan dan ketrampilan tenaga SDM kita.